1.10. 产品机会¶
一切以用户价值为依归。——产品经理价值观
机会是指关于开发新产品的任何想法，它可以是一个产品最初的描述、一种新的需求、一种新发现的技术，或者是一个初步需求与可能解决方案的联系；
Fig. 1.10.1 机会是怎么来的¶
抽象出用户需求:情感&逻辑
需求实例化:搜索框/搜索按钮实现快速匹配
强化产品需求:搜索框的大小、颜色、风格、位置6
1.10.1. 层次¶
层次1：市场发展快、扩大快、变化快且已有产品降价快，风险相对最低；
层次2：机会推向市场、技术或两方面均鲜为人知的细分领域，风险适中；
层次3：从0到1，颠覆性的创造，拥有最大的不确定性。
1.10.2. 创造价值 5¶
聚焦创造价值，而非痛点。
在没有触摸屏的智能手机时代，没有人认为按键手机在使用方面有痛点。再比如，对于网上购物，没有人认为在线下买东西很烦躁；对于移动支付，十年前没有人觉得使用现金很痛苦。所以，不要动不动就把痛点挂在嘴边，而要把给用户创造价值牢记在心。也许我们在帮用户节省时间，也许在帮用户节约金钱，也许在帮用户简单出行，也许在帮用户创造在家里就可以安心购物的“线上商城”。
1.10.3. 痛点¶
痛点是恐惧
1.10.3.1. 分类 1¶
所谓“痛点”可分为三类:
第一类是人类普遍有所体会的某种心理上的难受，或者某些蠢蠢欲动的欲望没有得到满足的难受，这种难受常常经过外界刺激而有所强化。例如，思乡、恐高、怕抽血、窥探隐私、八卦欲等等。 第二类是体验过某种产品后，如果不买会难受，会有不满足感，可谓欲罢不能。比如喝惯可乐、玩过网络游戏为什么难以摆脱。 第三类是在购买过程中小小地难受一下，如此使得顾客最终获得产品时，强烈地对比出愉悦感来。例如，苹果新品发布时总是长龙排队，甚至有顾客不得不凌晨开始在店铺外占位。
与第一类用于化解痛点的产品不同，第三类痛点是有意设置的，它有时是因为企业稀缺的资源所造就的，企业为了将有限的资源聚焦在最具竞争力的产品或服务上，因而剔除了某些附加服务。如果顾客体验到的痛感远远小于获得产品和服务时的满足感，那么顾客就不再计较这其中的痛点。成功击中这类痛点的产品，要么消解了痛点，要么弱化了痛点。
1.10.3.2. 如何找到痛点 2¶
在客户营销学中，消费者的痛点是指消费者在体验产品或服务过程中原本的期望没有得到满足而造成的心理落差或不满，这种不满最终在消费者心智模式中形成负面情绪爆发，让消费者感觉到痛。当设计客户体验的时候，痛点是一个必须存在的“天使”，不仅可以用来对比体验中的愉悦，还可以节省资源，摆脱束缚。原因有如下三点：
痛点是基于心理感受对比的体验营销的重要手段。在体验营销中，企业需要构建让消费者足够满意和愉悦的痒点和兴奋点。对于消费者而言，在鱼和熊掌不可得兼的前提下，只能抱以遗憾，选择对其更为重要的痒点或兴奋点因素，忽视这些痛点带来的不满。这是心理学中的“残缺美”现象，因为有所期望，所以才会不满，倘若没有了期望，不满从何而来？ 另外，痛点也是一个相对的概念，是基于同行业的竞争而做出的对比后形成的判断，这是和其对立的词痒点比较而来的。在销售过程中，甲企业的产品除具有相同的功能特点外，还具有一些其他的附加服务，而这些恰恰是乙企业所不具备的，这对倾向于乙品牌的消费者来说，就形成了大脑认知中的痛点现象。
痛点是企业聚焦战略选择的必然结果。如果说兴奋点是战略选择的话，那么痛点是基于战略上的放弃。这个观点是从企业战略角度分析的，是战略的取舍问题，是典型的聚焦特点。 在销售过程中，为了实现客户价值的转移，很多企业通过丰富的体验营销手段来吸引消费者。但是随之带来的问题就是消费者的欲望是无穷的，而企业的资源又是稀缺的，全方位无条件满足消费者的欲望是不现实的。怎么样才能实现客户让渡价值的最大化，企业必然的选择就是聚焦战略，即把所提供的产品或服务形成最闪亮的亮点，其余的附加服务都取消掉。必然的结果是消费者会感受到不满意，但倘若最为满意所带来的价值远大于这种痛点所带来的不满意，那么客户最终会淡化或忽视这种痛点。
痛点是一种引领企业创新的过程。在竞争中，能够在消费者心智中占有一席之地，乃是所有营销人孜孜不倦的追求。而痛点就是营销策划活动中最常用和最有效的手段之一。在动态的竞争过程中，每一个企业为了参与竞争都试图通过差异化来占领自己的区域，所以“反定位”就成了有效手段，于是竞争对手的体验营销中的痛点就成了其他企业营销创新的痒点。 对于痛点寻找需要第一，对自己的产品和服务有充分的了解，还有就是对竞争对手的产品或服务有充分的了解。第二，是对消费者消费心理有充分的解读。对于自己产品或服务和竞争对手的产品或服务的了解是用来做差异化定位的，通过细分市场区找痛点。对消费者的了解是非常重要的，因为购物的主题就是他们这些人，你只有知道他们的真正需求，然后满足他们那么你的产品或服务就是成功的，否则失败。痛点是一个长期观察挖掘的过程不可能一触而就的，这些都是细节的问题，都是消费者最关注的细节，做好这些，结果就可想而知了。
1.10.6. 需要掌握的技能/方法：¶
考虑自家产品到底要解决用户的什么痛点，满足用户哪些核心需求。这个阶段有两个难点，一是收集到的痛点很多，资源有限，如何从中选择出真正重要的问题。二是如果通过收集到的信息洞悉背后用户真实的需求。8
心情看板：比如说你去北京三甲医院挂号，因为三甲医院资源紧张，你在挂号排队的时候，心情会或许会非常的低落。心情看板主要为了识别出用户在完成整个流程中心情的最低点和最高点，便于根据用户情绪起伏中发现设计机会点，给问题提供针对性的假设。
问题假设：给用户亟待解决的问题提出假设，比如说怎么才能在最短时间内挂到专家门诊号。
设计挑战：主要是为了拓展解决问题的不同思路，可以在团队内部通过头脑风暴的形式做设计挑战。
1.10.7. 战略示意图¶
Jeroen Kraaijenbrink的战略示意图适合制定企业的总体战略，有利于在新的产品出现时，根据新的发展战略确认其是否可行。
Fig. 1.10.3 战略示意图¶
核心价值：核心价值是指企业通过某种方式提供的产品和服务，企业需思考产品对于消费者的价值是什么，产品能够解决的问题是什么。
核心资源：企业的产品拥有什么资源，使得产品在市场竞争环境中具有优势，表现为产品的的核心资源和核心活动，人工智能类产品一般是核心的算法、数据等。
盈利模式：根据企业的核心资源，产品能够如何收取费用？从谁身上收取、怎样收取、何时收取？
用户需求：产品服务于什么组织与群体，产品应该满足什么需要呢？
价值和目标：企业要明确产品要达到什么目标，产品解决的最重要的问题是什么。需要注意的是，不要将收益或者股东利益当作产品的主要目标。
合作伙伴：重要的合作伙伴，能够保证企业的产品和服务更有价值。
风险和成本：商业模式运作过程中承担什么样的财务、社会或其他风险及企业如何管理这些风险。
竞争对手：客户会用比较的方式来决定是否购买你的产品和服务，你有什么样的竞争优势。
团队氛围：团队文化和结构是什么样的，工作的组织结构和文化环境是制定决策并完美执行的重要因素。
机会与威胁：市场中有什么因素影响着组织，这些因素是机会还是威胁？对未来的商业模式有着怎样的影响？
